Hasta el 20 de abril de 2010, fecha en que inicia el derrame petrolero de la plataforma Deepwater Horizon en el Golfo de México, British Petroleum (BP) era considerada una de las empresas más admiradas, responsables y éticas del mundo. De hecho pertenecía a todos los índices y ‘clubes’ de responsabilidad social: ISO14001, GRI, AA100AS, DJSI World Index Global Sustainability Index, el Pacto Global, entre otras.
¿Cómo pudo entonces esta empresa, en un sólo día pasar a ser símbolo de la irresponsabilidad por causar el mayor derrame petrolero marino accidental en la historia? Para entenderlo hay que retroceder en el tiempo y estudiar el comportamiento de la empresa.
La historia comienza en los años 90, una época marcada por varias crisis financieras y en donde la presión por combatir la polución culminó con la expedición de varias leyes tal como la Ley de Aire Puro en Estados Unidos.
En medio de este contexto el entonces Presidente de BP, John Browne, anuncia la necesidad de combatir el cambio climático y como respuesta lanza en el 2002 su visión del futuro para BP: “Más allá del petróleo”. Esta visión incluía convertir a BP en el mayor productor de energía solar y gas natural. No obstante lo anterior, esta visión nunca fue llevada a la práctica ya que la inversión de BP en energía limpia no llego hacer más del 7%. Mientras la empresa gastaba millones de dólares en mejorar su imagen y reputación, esta perdía el enfoque en lo que verdaderamente importaba: la seguridad de sus operaciones y sus empleados.
Por ejemplo, en el 2008, la empresa fue multada con una de las sanciones más altas expedidas por una agencia federal estadounidense por no haber cumplido con los procesos de seguridad lo cual ocasiono una explosión en Texas City que causó la muerte a 15 personas. Estos incidentes no fueron los únicos. En junio de 2010, BP había recibido por parte de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (agencia federal de los E.E.U.U) 760 multas por irregularidades ambientales o de seguridad mientras que Exxon Mobil había recibido sólo una.
Irónicamente la empresa en sus campañas destacaba la importancia de la seguridad en todos sus comunicados. Su informe de sostenibilidad del año 2008 menciona en gran detalle todo el esfuerzo que hacía la empresa para mejorar la seguridad de sus operaciones, procesos y personal. Este mismo informe reportaba que las multas impuestas por fallas de seguridad o ambientales aumentaron en un 60% entre 2008 y 2009.
Eventualmente Browne fue obligado a renunciar por un escándalo personal y no por su inhabilidad en poder mejorar los indicadores de seguridad. Bajo el nuevo liderazgo de Tony Hayward las cosas no mejoraron. En febrero de 2009, BP presenta al gobierno americano su plan de emergencia en caso que un accidente ocurriera en el Deepwater Horizon. El gobierno no se percato que el plan de emergencia BP afirmaba que estaba lista para proteger la vida silvestre en el Golfo de Méjico incluyendo morsas, nutrias y leones marinos. Nótese que ninguno de estos animales habita en el Golfo. Adicionalmente el plan también hacía referencia a un biólogo marino que había fallecido hace dos años. Es decir, la empresa había presentado el mismo plan de emergencia que había preparado años atrás para otro pozo.
Deepwater Horizon empezó su producción en febrero de 2010 y enfrentó problemas casi desde el inicio. Un correo electrónico de BP mencionó que los perforadores presentaban dificultades para “controlar el pozo”. Para el 20 de abril, Deepwater Horizon estaba retrasado seis semanas y esto le estaba costando a BP más de medio millón de dólares al día. Después del accidente un informe determinó que BP se había saltado mínimas de seguridad con el fin de perforar de la manera mas rápida posible.
Basándonos en lo anterior, el caso de BP dejó varios aprendizajes:
1. Aunque es necesario que las empresas presten atención a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) estas no pueden perder el enfoque en su razón de ser. En otras palabras, es recomendable que la RSE fortalezca la estrategia de una empresa y que no sea vista como una iniciativa aparte. En el caso de BP, habría que preguntarse si los recursos destinados a promover su imagen de “‘Más allá del petróleo”, hubieran sido mejor utilizados en fortalecer la seguridad de sus operaciones.
2. Entender la RSE como un ejercicio de reputación o de imagen puede resultar en un juego peligroso. Tarde o temprano los activistas utilizarán esto en contra de la empresa.
3. La RSE no es un sustituto del gobierno. De hecho, el gobierno tiene un rol importante como regulador y las empresas deben cumplir con las normas. No se pueden hablar de RSE hasta que se cumplan con los mínimos legales exigidos por el gobierno local y nacional. En el caso que la legislación sea débil, la empresa debe de ir más allá de lo requerido. Aunque la legislación de Estados Unidos no exigía la instalación de una válvula de seguridad, esta válvula de 500.000 dólares hubiera podido evitar el derrame y ahorrarle a BP cerca de 50 mil millones de dólares que causo su irresponsabilidad.
